Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?
Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.
Ошибка № 1. Отсутствие делегирования
Некорректно звучит. Отсутствие делегирования — это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.
Организация, в которой отсутствует делегирование, — скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.
Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.
Ошибка № 2. Делегирование чужих задач
Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.
Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.
Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.
Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать
Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:
- Задачи руководителя.
- Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
- Срочные и важные дела.
Ошибка № 4. Преждевременное делегирование
Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.
Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.
При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.
Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.
Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей
Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … — не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.
То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.
Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень
Вассал моего вассала — не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?
Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться — единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.
Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.
Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя
Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, — как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.
Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.
Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи
Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.
Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина — это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.
Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи
Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди — первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ — отменят».
Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
— А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
— Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».
Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.
Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».
Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты
Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.
Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.
Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании — самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.
Максим Денисов
E-xecutive
Опубликовано: 20 сентября 2022
Когда руководитель постоянно работает без перерыва на обед, а его сотрудники при этом не знают, чем заняться, то, скорее всего, руководителю пора разобраться с делегированием.
В этой статье обсудим десять самых распространенных ошибок делегирования и покажем, что желательно изменить.
1. Страх делегировать
Многие руководители, даже понимая важность и необходимость делегирования, все-таки редко используют эту возможность экономии своего времени.
Часто здесь срабатывают неосознаваемые страхи, такие как боязнь потерять авторитет, опасение стать незаметным и ненужным, беспокойство об ошибках при выполнении задач.
«Кроме меня никто не сделает, как надо!»
«Никому нельзя доверять!»
«Ведь сделает совсем не то в итоге, потом переделывать придется!»
Собственно, как раз за счет делегирования менее значимых задач руководитель и высвобождает свое время, чтобы заниматься приоритетными вопросами.
Именно делегирование — основной источник экономии времени для руководителя.
2. Избыточное делегирование
Противоположная проблема — делегировать то, что нельзя делегировать. Есть задачи, которые может и должен решать только сам руководитель: стимулирование членов команды, контроль, оценка и вознаграждение сотрудников.
Ведь именно руководитель обладает доступом к необходимой информации, полномочиями, пониманием основных рисков.
И если подчиненный, который не обладает нужными ресурсами, примет решение, то, наверняка, результат не будет самым эффективным.
3. Неправильный выбор исполнителей
Чтобы действительно сэкономить время, а не разъяснять несколько раз одно и то же и не переделывать потом за подчиненным неверно выполненную задачу, нужно четко определять подходящего для этого сотрудника.
Нет смысла передавать ответственность за получение нужного результата людям неопытным просто потому, что у них не достаточно компетенции, чтобы грамотно решить задачу.
И также бессмысленно что-то поручать людям немотивированным, так как они найдут способы объясниться, почему не смогли вовремя и качественно решить вопрос.
4. Не обозначены сроки выполнения задачи
Вроде бы элементарная, но очень частая ошибка. «Как можно быстрее» по-разному трактуется руководителем и подчиненным. А что в итоге? Сверхурочная работа, чтобы уложиться в срок.
Обязательно нужны конкретные вводные, определенный период даты или времени: «к среде до 12-00» или «сделать прямо сейчас в течение получаса».
5. Не расставлены приоритеты
Если Ваш подчиненный опытный и толковый, то у Вас может появиться искушение делегировать ему как можно больше задач.
Но если при этом не расставлены приоритеты, то, скорее всего, дедлайны будут сорваны и проблем не избежать.
Поэтому еще на этапе постановки задачи очень важно согласовать с исполнителем список приоритетов. Возможно, возникнет необходимость пересмотреть сроки по ранее выданным поручениям.
6. Не определены ограничения
Если при решении поставленной задачи существуют нюансы, которые подчиненный не может знать в силу своей должности, Вы как руководитель должны их обозначить, а не надеяться, что работник сам о них догадается.
Скажем, Вы можете четко оговорить, что не стоит продолжать назначать встречи с человеком, который все еще не готов принять решение после 3-5 обсуждений.
7. Недостаточная поддержка по ресурсам
Именно руководитель отвечает за то, чтобы у исполнителя были все необходимые ресурсы (финансовые, материально-технические, трудовые, информационные, административные).
Например, Вы видите, что нужно выделить дополнительный бюджет на разработку и дизайн новых рекламных материалов. Или Вы как руководитель сразу предлагаете организационную помощь со стороны отдела продаж в проведении презентации новых продуктов.
8. Не обозначена форма контроля
Даже если результат достигнут, может оказаться, что подчиненный выслал подготовленный отчет по электронной почте. А руководитель рассчитывал на два бумажных экземпляра, которые хотел прихватить с собой на встречу с новым поставщиком.
ЧТоб избежать подобных разночтений, руководителю необходимо заранее оговорить форму контроля.
9. Отсутствие обратной связи от руководителя
Загруженные руководители часто забывают похвалить за хорошо выполненную работу. Это приводит к демотивации и даже выгоранию ценных сотрудников.
Еще хуже, если руководитель не нашел время для того, чтобы обозначить недочеты. В таком случае подчиненный остается уверен, что он отлично справляется, а значит будет дальше повторять эти ошибки.
10. Не определены позитивные и негативные последствия для подчиненного
По сути, это лишает исполнителя мотивации. Ведь если подчиненный знает, что его ждет бонус или штраф, то и к поставленной задаче он будет относиться ответственнее.
Итак, если неверно выбрать исполнителя, неграмотно поставить задачу или некорректно проконтролировать исполнение, то, конечно же, делегирование принесет дополнительные сложности вместо того, чтобы разгрузить Вас.
Словом, если Вы наблюдаете в своей работе распространенные признаки и последствия неправильного делегирования, посмотрите, не совершаете ли Вы какую-то из перечисленных выше ошибок.
И тогда Вы выиграете сразу в нескольких направлениях:
- Получите необходимый результат, не потратив своего времени.
- Обучите подчиненных, передадите им свой опыт.
- Поддержите инициативность и творческий подход к делу.
Александр Гехман, опираясь на собственный опыт, перечисляет 10 ошибок руководителя компании при делегировании полномочий и задач, объясняет, как их не допустить и преодолеть
В самом начале моей предпринимательской деятельности часто возникала одна и та же ситуация. Я поручал сотруднику решить проблему клиента, полагая, что он вполне способен самостоятельно с ней разобраться. Однако через некоторое время звонил разгневанный директор компании, и высказывал все, что он думает о моих сотрудниках и нашем обслуживании.
Опыта управления людьми у меня было мало, и я, как многие начинающие руководители, винил во всем подчиненных. Мне казалось тогда, что причина в недостатке у них ответственности и инициативы. Мечтал о том, как найду идеальных сотрудников, которые будут понимать меня с полуслова и болеть за дело так же, как я сам. Что-то вроде умных боеприпасов, типа «выстрелил и забыл». В смысле, дал поручение, а сотрудник сам поймет, что мне нужно, соберет недостающую информацию, найдет необходимые ресурсы, все сделает и доложит. Но почему-то идеальные люди не находились, как я ни старался. Не помогали также ни ужесточение контроля, ни поощрения, ни наказания. И такие ситуации повторялись с удручающей регулярностью.
Со временем я стал понимать, что в большинстве случаев дело было вовсе не в сотрудниках, а во мне. В моей собственной неорганизованности, прикрываемой занятостью. В нежелании учиться искусству управления. Я увидел, что нельзя ожидать хороший результат от человека, которому четко не объяснили, что от него хотят. Не убедились, что он способен выполнить порученную работу. Не проконтролировали вовремя и наиболее подходящим образом.
Деловой литературы тогда почти не было и мне до всего приходилось доходить самому. Уже потом я узнал, что есть такой инструмент в менеджменте, как делегирование задач. И разобрался, что делал не так, давая заведомо невыполнимые поручения.
Это теперь слово «делегирование» изрядно заезжено. Про него много написано, регулярно проводят тренинги для руководителей. Создается ощущение, что делегирование широко применяется в практике управления и тема изжила себя. Но по моим наблюдениям, это далеко не так. Многие руководители компаний, не говоря уже об их сотрудниках, не используют этот полезный навык в повседневной практике. И даже пройдя тренинг, кладут раздатку в ящик стола и благополучно о ней забывают.
Это довольно странно. Ведь грамотное делегирование не требует особых управленческих талантов, а результат для компании при его регулярном применении может быть весьма ощутимым. Он выражается в увеличении эффективности взаимодействия сотрудников, более ответственном отношению к делу, в лучшей продуктивности и качестве их работы.
Типичные ошибки, которые снижают эффективность делегирования:
- Уровень квалификации или личные качества сотрудника не способствуют успешному выполнению поставленной задачи.
- Сотрудника не мотивировали должным образом (не объяснили смысл задачи в контексте подразделения и/или компании, не предусмотрели плюшки, которые он получит при успешном ее решении).
- Задача сформулирована расплывчато, конечный результат четко не определен.
- Срок выполнения не задан или не обоснован.
- Сотруднику не выделены ресурсы (деньги, люди, оборудование и материалы), необходимые и достаточные для решения задачи.
- Не определены ограничения, при несоблюдении которых решение станет нерентабельным или потеряет смысл.
- Не оговорены методы контроля исполнителя и способы отчетности.
- Не оговорена ответственность исполнителя в случае невыполнения или некачественного выполнения задачи.
- Не получено подтверждение от исполнителя о том, что задача ясна и ответственность принята.
- Договоренности нигде не зафиксированы.
Все эти ошибки объединяет одно — руководитель не обдумал предварительно все эти вещи. В силу занятости, недостатка самоорганизации или переоценки деловых качеств сотрудников — неважно. А делегирование, как и любые переговоры, требует подготовки. И то, что переговоры ведутся со своим сотрудником, дела не меняет.
Конечно, если руководитель хочет, чтобы задача была решена качественно и в срок. А исполнитель не дергал его по семь раз на дню с дурацкими вопросами. Но если руководителю придется всякий раз вспоминать все эти моменты, вряд ли стоит ожидать, что делегирование в компании приживется.
Поэтому, чтобы быстро подготовиться к продуктивной беседе с сотрудниками, я разработал чек-лист и короткую инструкцию по эффективному делегированию. Чек-лист помогает быстро наработать и закрепить этот навык прямо в рабочем процессе. Эту шпаргалку полезно первое время держать перед глазами, когда возникает необходимость поручить сотрудникам какую-то ответственную задачу.
Более того, я советую показывать чек-лист сотрудникам, которым ставится задача. Тогда они непосредственно в процессе общения с руководителем будут обучаться делегированию, и после смогут использовать этот инструмент в работе с коллегами и подчиненными. Таким естественным образом удается ввести этот полезный навык в деловую культуру компании.
Разумеется, это не заменяет оптимизации бизнес-процессов, разделения зон ответственности, разработки показателей эффективности и системы стимулирования. Но зато не требует больших усилий на обучение, при правильном подходе может быть внедрено в практику компании буквально за недели.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы — руководитель
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
В первую очередь, нужно подчеркнуть, что проявления СЭВ у лиц, занимающих руководящие должности, не только опасны для них самих, но и оказывают негативное влияние на работу коллектива в целом. Признаки синдрома эмоционального выгорания у руководителя это:
- Постоянное ощущение неподъемного груза, который вы тянете на себе;
- Раздражительность, неудовлетворенность подчиненными, агрессия;
- Нарушения работы сердечно-сосудистой системы и обострение других проблем со здоровьем;
- Хроническая нехватка времени, постоянное ощущение, что вы ничего не успеваете;
- Бессонница, хроническая усталость;
- Апатия, снижение концентрации, трудности в принятии решений;
- Ощущение разочарования в работе, обесценивание целей бизнеса.
Делегирование как способ борьбы с выгоранием
Слишком большая ответственность, безусловно, создает сильную эмоциональную нагрузку. Руководитель, отслеживающий все процессы, участвующий во всей цепочке принятия решений, а иногда и выполняющий определенные обязанности самостоятельно, как специалист, не только лишается возможности смотреть на бизнес-процессы «сверху», то есть более глобально, но и постепенно загоняет себя в ловушку эмоционального выгорания.
Если вы поймали себя на том, что тянете большинство рабочих процессов собственными силами, то пора делегировать полномочия. Однако разделять и передавать обязанности нужно грамотно, иначе есть риск попасть в ситуацию, когда вы не уменьшите собственную нагрузку, а лишь возьмете на себя лишние обязанности и ответственность за подчиненных.
Делегирование — это форма разделения труда, которая позволяет повысить его эффективность и дает возможность руководителю думать о глобальных задачах развития бизнеса.
Распространенные ошибки делегирования
Для начала давайте рассмотрим, какие ошибки чаще всего совершают менеджеры, прибегая к делегированию полномочий:
Перепроверяют и даже переделывают работу за подчиненными. Пожалуй, это самая большая проблема гипер-ответственных руководителей, которым психологически трудно отдать работу подчиненному специалисту. Такие менеджеры уверены, что никто не может сделать работу лучше них самих, а потому рискуют быстро перегореть из-за большой нагрузки и чрезмерной ответственности за результат.
Не умеют объяснять. Как говорится, без внятного ТЗ и результат соответствующий. Поэтому так важно еще на стадии постановки задач грамотно проинструктировать исполнителей, объяснить ожидаемые результаты, сроки и прочие нюансы. Также специалисты рекомендуют всегда уточнять, все ли понятно подчиненным, используя формулировку «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» вместо «Вам все понятно?».
Отдают подчиненным только самые простые, мелкие задачи, а сами берут на себя основную деятельность. Это лишь призрак делегирования, ведь таким образом вы не снимаете с себя задачи, а только увеличиваете ответственность за работу других. Более того, такой подход разрушителен для коллектива — сотрудники не чувствуют своей ценности и не осознают важность выполняемой ими работы.
Как делегировать с умом
Стоит запомнить основополагающее правило: если вы встали на путь делегирования полномочий, идите до конца. Большинство форс-мажорных ситуаций могут и должны быть урегулированы не вашим личным вмешательством, а посредством принятия вами грамотного решения о том, как поступить и как организовать работу коллектива соответствующим образом. Необходимо почувствовать разницу между «Я сделаю все сам» и «Я сам приму единственное верное решение для данной проблемы».
Правила делегирования:
- Не дробите задачу, а лучше поручите ее одному сотруднику от начала до конца. Это повышает ответственность работника за результат и помогает ему видеть картину в целом. Если такой возможности нет, то организуйте хорошее взаимодействие между сотрудниками, выполняющими части одной большой задачи, и позаботьтесь о том, чтобы общая цель была донесена до каждого;
- Не поручайте одну и ту же задачу нескольким сотрудникам для «подстраховки». Во-первых, это может привести к серьезной демотивации работников, если ваша предусмотрительность раскроется. Во-вторых, в большинстве случаев это ненужная растрата ресурсов;
- Расставьте точки над i — объясните каждому подчиненному его полномочия и зону ответственности;
- Давайте сотрудникам возможность самостоятельно решать проблемы. Вас будет искушать желание ответить на вопрос или даже сделать что-то своими силами, но гораздо дальновиднее будет воспитать в сотрудниках самостоятельность. И что самое важное — это сэкономит вам силы и время;
- Четко ставьте задачи и оговаривайте сроки. Более того, рекомендуется еще на этапе постановки задач уведомлять сотрудников, что важнее в конкретном случае — качество работы или сдача ее в определенный срок;
- Распределяйте задачи, учитывая таланты и склонности работников. Это не только сделает работу более эффективной, но и положительно скажется на атмосфере в коллективе;
- Контролируйте процесс выполнения работ «сверху». Не влезайте в нюансы, а напротив — отслеживайте ход выполнения целиком. Записывайте все сроки, договоренности и прочую информацию, необходимую для контроля процессов;
- Обязательно поощряйте сотрудников за успехи.
Подведем итоги
Делегировать полномочия вовсе не означает перекинуть на других свои задачи. Делегирование — это мощный инструмент, который убивает разом двух зайцев: помогает организовать рабочие процессы самым оптимальным образом, распределить задачи и ресурсы между сотрудниками так, чтобы повысить эффективность и качество работы; позволяет сэкономить время и силы руководителя, необходимые для решения глобальных задач бизнеса, помогает избежать эмоционального выгорания за счет снятия доли ответственности.
Американский издатель и филантроп Норман Ли Кэнерс говорил: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».
С чего начать? Lexitel рекомендует: делегируйте кадровое делопроизводство профессионалам, чтобы не переживать о проблемах с персоналом и сфокусироваться на бизнесе. Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас:
Делегирование необходимо. Посредством него управленец развивает команду, оно — неотъемлемая часть прямой работы руководителя. Публикуем несколько советов, которые помогут вам быстрее овладеть этим искусством.
Убедитесь, что вы можете делегировать задание
Избегая делегирования, вы не сможете справиться с огромным объемом работы, что, в свою очередь, отрицательно скажется на вашей карьере. Более того, вы лишитесь возможности развить навыки своей команды и продвинуть ее вперед в рамках компании. Подразделение, которое не прогрессирует, застаивается.
Как стать отличным руководителем
К сожалению, самолюбие руководителей часто мешает им делегировать свою работу, а когда они наконец понимают, что не могут самостоятельно выполнить все необходимые задания и вынуждены привлечь команду, то делают это неправильно.
Источник
Наиболее распространенные ошибки варьируются от одного конца спектра (делегирование слишком небольших или простых заданий) до противоположного (делегирование задания, которое на самом деле должно выполняться самим руководителем).
Помните:
1. Если задание содержит конфиденциальную информацию, его нельзя делегировать.
2. Делегирование — это инструмент развития. Если вас не вдохновляет разбор шкафчика с инвентарем, вряд ли он вдохновит человека, который может стать вашим преемником… в то время как «управление запасами инвентаря» вполне может быть интересным делом.
3. Необходимо учитывать, есть ли у вас сотрудники, способные выполнить это задание.
4. Вы не всегда будете вынуждены делегировать задания своей непосредственной команде. Может быть, другие отделы лучше подготовлены для того, чтобы вам помочь?
5. Делегирование развивает навыки сотрудников и помогает вам снять с себя часть рабочей нагрузки — но оно никогда не должно превращаться в перекладывание ответственности на другого человека.
Выберите правильного человека
Как только вы решили, можно (или нужно) ли делегировать задание, вам надо выбрать правильного сотрудника для его выполнения.
Делегирование — это способ развивать вашу команду, давая людям возможность «примерить» на себя управленческую роль. Для вас это способ продемонстрировать доверие, а также снизить загруженность, чтобы сосредоточиться на других вопросах.
Человек, которого вы выберете, должен быть способен выполнить задание (или научиться этому) и обладать соответствующими полномочиями.
Итак, вы можете:
1. Передать задание тому, кто уже однажды доказал, что способен это сделать. Это вполне логично, так как работа будет выполнена быстро и хорошо. Однако это не усовершенствует навыков исполнителя.
Если вы ограничены во времени и уверены, что сотрудник, которому вы делегируете задание, успешно его выполнит, скажите ему это. Обещайте в следующий раз предоставить ему возможность обучения навыкам, которыми он хотел бы овладеть.
2. Передать задание человеку без опыта, чтобы способствовать развитию у него новых навыков. Это может потребовать больше времени и дополнительной поддержки, чтобы неопытному сотруднику не показалось, что его «подставили».
Если можете, задействуйте еще одного сотрудника: новичок может наблюдать за более опытным работником, а тот, в свою очередь, — развить свои навыки наставника.
Источник
Вот еще три совета
— Делегируя «банальное» задание, признайте его банальность и постарайтесь избежать повторения в будущем, попросив выполняющего его сотрудника усовершенствовать систему. Такое дополнение сделает задание более интересным.
— Учитывайте желания вашей команды. Если желания сотрудника и ваши потребности примерно совпадают, точкой их пересечения станет делегирование.
— Держите в уме все доступные варианты. Это значит — принимайте во внимание не только свою команду, но и другие отделы вашей компании.
Четко объясните задание
Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.
Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.
Источник
1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.
2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.
3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.
4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.
5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.
6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.
7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.
Выделите соответствующее количество времени
Вас могут привести в полное расстройство поставленные перед вами сроки, но постарайтесь защитить от подобных переживаний свою команду.
Если вы знаете, что на выполнение задания у вас уйдет определенное количество времени, не ждите, что кто-то другой выполнит его намного быстрее, особенно если вы делегируете это задание сотруднику с меньшим опытом. Вообще, поручая задание кому-то впервые, внесите в расписание «время контроля» на случай, если человеку понадобится больше помощи, чем вы изначально предполагали.
И наоборот, если кто-то принимается за дело с полной уверенностью — например, потому что у него есть опыт, которого вам не хватает, — выделите ему меньше времени, но не забывайте следить за прогрессом.
Имейте в виду: предоставляя кому-то слишком много или слишком мало времени на выполнение задания, вы можете испортить результат. Слишком много времени — и исполнитель может поддаться искушению оставить работу на последний момент и выполнить ее наспех, слишком мало — и он будет перегружен.
Предложите помощь
Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».
Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.
Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.
Источник
Делегируя задачу, сделайте следующее.
1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.
При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.
2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.
3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.
Избегайте микроменеджмента
Одна из наиболее распространенных жалоб подчиненных — что они не чувствуют доверия при выполнении заданий, которые им поручили.
Для людей нет ничего более досадного — а для вас более времязатратного, — чем микроменеджмент.
Если вы удачно выбрали сотрудника, выделили ему достаточно времени и предложили соответствующую помощь, почему вы продолжаете его контролировать? Почему не используете свое (теперь освободившееся) время на выполнение других дел или развитие отдела?
Смысл делегирования заключается в том, чтобы не выполнять задание самостоятельно. Если вы продолжаете за него цепляться, спросите себя почему. Подумайте, чего вы боитесь в отношении работы — и можно ли избавиться от этих страхов, не прибегая к доскональному контролю.
Всегда помните, что ваша задача — «координировать процесс», а не «осуществлять» его. Ваши способности оцениваются в зависимости от того, насколько удачно вы делегировали работу.
Хвалите и оценивайте
Как только задание будет выполнено, выскажите своей команде замечания и передайте похвалы от вышестоящего начальства.
Похвалить и признать заслуги можно сразу же: либо в неформальной манере, либо более формально, через процесс оценки персонала. Второе важно, потому что дает вам возможность официально зафиксировать все достижения вашей команды. И постарайтесь конкретизировать свои поздравления.
Источник
Найдите время обсудить с сотрудниками задание — спросите, понравился ли им полученный опыт и в каких областях они хотели бы развиваться. Этим вы не только повышаете квалификацию своих подчиненных, но и вдохновляете их более активно подойти к своему профессиональному развитию. Такой подход положительно скажется на будущей производительности.
Относитесь к делегированию как к одной из основных составляющих вашей работы и совершенствуйте это искусство. Развить этот и другие навыки, необходимые каждому менеджеру, поможет книга «Как стать отличным руководителем».
Обложка поста отсюда