Статья подготовлена на основе лекции бизнес-тренера, консультанта по организационному развитию и обучению персонала, преподавателя Русской Школы Управления Павла Бормотова.
Талантливые люди способны нарушать стандарты и правила, они привносят что-то интересное и новое в бизнес, но требуют к себе особого подхода. Бывает, что компания за ними просто не успевает, так как спектр интересов и личной вовлеченности талантов значительно шире, чем ее сфера деятельности.
Ошибки мотивации талантов
Мотивация — часть управления талантами, которая раньше называлась простым словом «заинтересованность». Умение заинтересовать себя и других — именно то, о чем многие говорят и к чему стремятся руководители. Человек ищет компанию, должность, оклад, которые ему интересны, поэтому он уже мотивирован. И одна из главных задач — не дать ему потерять эту заинтересованность. В плане управления талантами именно это имеет значение.
Ошибка 1: «Просто одни мотивированы, а другие — нет»
Некоторые думают, что мотивация — это качество человека, такое же, как экономность, ловкость или физическая сила. Что одним досталась большая порция этого качества, а других природа обделила.
На самом деле, люди не рождаются мотивированными. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто понаблюдать за коллегами не только на рабочем месте, но и в частной жизни. Вы быстро убедитесь: у каждого есть некая сфера приложения сил, в которой он действует с большим энтузиазмом. Это могут быть, например, занятия спортом, свой огород или хлопоты, связанные с детьми. Значит, если кто-то не проявляет должной заинтересованности на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека.
В бизнес-процессе есть два полюса мотивации:
-
Мотивация достижения результата: как добиться цели любой ценой. Это опасный полюс, если брать его крайнюю точку. Как правило, таланты попадают именно сюда. Но, если что-то идет не так, они или быстро уходят, или «сдуваются».
-
Мотивация избегания неудачи: как сделать все так, чтобы за это ничего не было. Эти люди приходят на работу в 9.00 и уходят в 18.00, особых претензий к ним нет. Но, если от них требуется дополнительное приложение сил, ничего не получается. Их нельзя вовлечь, заинтересовать.
Между этими полюсами находится специфическая мотивация, она характеризуется как раз сферой приложения сил, в которой человек заинтересован.
Ошибка 2: Мотивация — это манипулирование
Некоторые считают, что мотивация — просто слово, за которым стоит некрасивый термин «манипулирование». А руководителям достаточно выучить парочку трюков — и сотрудники «горят» на работе!
В реальности мотивация работает только тогда, когда в производственных отношениях доминируют честность и взаимное доверие. Просто руководитель должен заботиться о том, чтобы у сотрудников была возможность профессионального роста, а на предприятии созданы все условия для развития.
ABC-анализ
Принцип ABC-анализа для персонала изначально был введен для оценки лучших кадров и поиска талантов. Основоположник ABC-подхода — компания General Electric, которая использовала его для развития своего присутствия во всем мире. В его основе лежит «принцип ящерицы»:
A — голова (15%).
B — тело (75%).
C — хвост (10%).
В соответствии с ним в GE взяли за правило избавляться от «хвоста» — тех сотрудников, что тянут компанию на дно, не приносят ничего полезного. А основную ставку сделать на «голову» — талантливых людей, которые двигают компанию вперед, вносят предложения, вовлечены и лично заинтересованы в работе.
В использовании ABC-принципа главное — не допустить того, что произошло с российским представительством General Electric в 2007 году. Здесь постепенно отрезали 50% из «тела» ящерицы, но не учли, что на любом рынке труда существует соотношение / экспонента качества и количества рабочей силы. Ее всегда много, но тех, кто нужен именно этой компании сейчас, всегда мало. И получилось так, что новых сотрудников брать стало неоткуда, а старые идти обратно не хотели.
Поэтому нужно вовремя перейти на ABCD-подход, в котором действует другой уровень оценки.
ABCD-подход
Существует более целостная и четкая система оценки:
A («три» или «9-10») — уровень мастерства или превосходящий уровень ожиданий по должности.
B («два» или «6-7-8») — базовый уровень (то, что должен уметь делать сотрудник на этой должности, правила поведения по отношению к внутренним и внешним клиентам).
С («один» или «3-4-5») — уровень развития (новый человек в компании, который адаптируется, проходит испытания).
D («ноль» или «0-1-2») — недопустимый уровень. В такой ситуации нужно решать: человек не подходит компании совсем или не подходит именно для этого направления, должности. Может быть, его можно переместить в другое подразделение, где он, возможно, перейдет на уровень C или B.
Например:
Один из важных принципов — клиентоориентированность. Сотрудников оценивают в десятичном исчислении по количеству жалоб и претензий клиентов или по количеству благодарностей.
Если сотрудник обслужил 10 клиентов, они не высказали недовольство, то он занимает уровень B. Если из 10 клиентов 8 были благодарны, он перемещается на уровень A, набирая 9-10 баллов.
1-2 замечания — это уровень С, необходимо поработать с клиентоориентированностью сотрудника: дать книги по выстраиванию деловых отношений, провести обучение. От D-сотрудника стоит избавиться.
При помощи схемы ABCD можно «вытаскивать» таланты: у каждого есть положительные и отрицательные качества, нужно знать свои сильные стороны и еще больше их укреплять, вкладываться в них — они компенсируют негатив. В бизнесе точно так же нужно вкладываться только в лучших и через них влиять на остальных — подтягивать персонал.
Ошибка 3: Ничто не мотивирует лучше денег
Это самая грубая ошибка. Некоторые убеждены, что подлинная основа мотивации — деньги. Равнодушных деньги взбодрят, халтурщиков научат добросовестности, подающим надежды прибавят энтузиазма. Другими словами, хочешь мотивированных сотрудников — маши у них перед носом денежными купюрами.
Есть много примеров, когда люди не переходят в другую компанию на большую зарплату, потому что им комфортно работать на старом месте. И соцпакет играет не последнюю роль — это важный инструмент управления талантами.
Чтобы выявить специфическую мотивацию талантов, нужно понять, к чему они стремятся. Человек идет на более высокую должность даже с меньшим окладом, но за определенной статусностью, или для него гораздо важнее система выгод? Для определения типа можно использовать методику УСК (уровень субъективного контроля).
Запомнить
- Таланты могут много дать компании, но требуют особого подхода к их мотивации.
- Важно не дать сотрудникам потерять интерес к работе.
- Помните о трех распространенных ошибках мотивации: считать, что мотивация — врожденное качество; ставить знак равенства между мотивацией и манипуляцией; считать деньги лучшим мотиватором.
- Для оценки кадров и поиска талантов используйте «принцип ящерицы» (АВС-анализ) и ABCD-подход.
- Немотивированных людей нет. Есть неправильный учет внутренних особенностей и возможностей человека.
Узнайте больше о секретах и откройте новые горизонты управления на курсе профессиональной подготовки «Школа профессионального руководителя».
Смотрите также. Мотивация персонала: деньги или корпоративная культура?
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Каждый руководитель понимает, что персонал нужно мотивировать работать больше и продуктивнее. Компании постоянно придумывают новые способы мотивации, экспериментируют, комбинируют различные методы и стараются сделать работу сотрудников максимально комфортной. Однако далеко не всегда все эти меры приводят к желаемым результатам.
Как показывает практика, сотрудники многих компаний считают, что руководство уделяет недостаточно внимания мотивации персонала. Согласно исследованию Kelly Services, именно так думают 19% сотрудников. А 32% считает, что в компании вопросы мотивации остаются только на словах.
Почему так происходит? Можно выделить несколько распространенных ошибок, которые мешают выстроить в компании мощную систему мотивации. Если вы допустили их на старте, то еще не поздно все исправить.
Ошибка 1. Считать, что мотивация – это личное качество сотрудника
Существует мнение о том, что человек либо изначально мотивирован на результат и готов активно работать, либо этого от него уже не добиться. Однако это заблуждение. Любого сотрудника можно мотивировать на достижение поставленных целей, если найти нужный подход.
Чтобы четко осознать это, достаточно проанализировать поведение разных людей на работе и вне стен офиса. У всех есть личные сферы интересов, которые заставляют наши глаза гореть. То есть, если кто-то не проявляет должной мотивации на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека, а в том, что он по каким-то причинам недостаточно в этом заинтересован.
Что делать
Найти сильные стороны сотрудника, которые будут заставлять его выкладываться и работать на результат. Для кого-то таким мотиватором будут деньги, а для другого – возможность несколько дней в неделю работать вне офиса. Выясните конкретные сферы интересов, которые смогут зацепить ваш персонал. Конечно, делать это нужно не вовремя официальных совещаний. Понаблюдайте за разговорами своих подчиненных в непринужденной обстановке (на обеде, перерывах и вовремя корпоративных мероприятий) или лично поговорите о планах сотрудника, его мотивации и стремлениях.
Ошибка 2. Не задумываться о мотивации при приеме на работу
Первая ошибка применима, скорее, к старым сотрудникам, чем к новичкам. Разрабатывать индивидуальную систему мотивации для новичков абсолютно невыгодно для компании. Ведь на это придется потратить довольно много ресурсов (и временных, и человеческих). В случае с новичками гораздо проще брать в компании заранее мотивированных людей, которые готовы активно работать в рамках уже существующей системы мотивации.
Что делать
Проверить мотивацию сотрудника несложно. Достаточно спросить его об интересах, приоритетах и успешных проектах. Например, о многом могут рассказать ответы на простые вопросы: «Кем вы видите себя через 5 лет» и «Что Вы считаете своим главным достижением на данный момент». Во время ответа на них вы точно сможете понять, насколько этот человек мотивирован и подходит для работы в вашей компании.
Ошибка 3. Мотивировать сотрудников только материально
Некоторые руководители уверены в том, что стимулировать сотрудника работать лучше могут только денежные вознаграждения. Однако это не совсем верно. Да, деньги очень важны, но есть и другие важные мотиваторы, о которых не стоит забывать.
Рано или поздно материальные стимулы отступят на второй план и сотрудник захочет расти не только финансово. Ему захочется профессионального и карьерного роста, дополнительных бонусов в виде ДМС, фитнеса или обучения. Поэтому лучше заранее подумать о том, что вы сможете предложить в таком случае.
Что делать
Сформировать комплексную систему мотивации, которая способна удовлетворить ключевые потребности сотрудников. Помимо дополнительных денежных бонусов, продумайте программу кадрового резерва, варианты для развития и обучения сотрудников, возможности для компенсации лечения, хобби или занятий спортом. И обязательно донесите эту информацию до персонала компании, они должны четко понимать, чем и как компания готова их поддержать.
Ошибка 4. Выстраивать систему нематериальной мотивации без нормальной системы материального стимулирования
Есть случаи и совершенно противоположные. Согласно исследованию Русской Школы Управления, 26,9% компаний мотивируют своих сотрудников исключительно деньгами, а 8,3% используют только нематериальные стимулы. Но оба эти подхода неэффективны.
Инструменты нематериальной мотивации хорошо работают только в том случае, если сотрудники удовлетворены в материальном плане. Денежные стимулы – это база, на которой должна выстраиваться вся система нематериальной мотивации. По-другому быть не может.
Что делать
Разработать понятную и прозрачную систему оплаты труда и получения денежных премий. При этом не стоит все привязывать к KPI, это подходит далеко не для всех специальностей. Есть и другие варианты денежного стимулирования: грейдирование, регулярная индексация выплат, бонусы за выслугу лет и другие.
Ошибка 5. Копировать кейсы других компаний
Универсальной системы мотивации не существует. Если определенные инструменты мотивации хорошо сработали в одной компании, это не значит, что они подойдут для другого бизнеса. Именно поэтому не стоит слепо доверять успешным кейсам других компаний и внедрять их в свою рабочую практику ровно в том же виде, как это делалось кем-то другим.
Что делать
Хорошая система мотивации должна выстраиваться под конкретные задачи и опираться на несколько важных факторов: особенности продукта, производства и бизнес-процессов, цикл жизни сотрудника в компании, цели компании. Только все это в комплексе позволит подобрать инструменты, которые действительно смогут эффективно мотивировать сотрудников работать больше и продуктивнее.
Например, далеко не всем компаниям подходят традиционные инструменты мотивации ИТ-компаний: отсутствие дресс-кода, зоны отдыха в офисе и свободный график работы. Это точно неприемлемо для производственных компаний, банков и других консервативных сфер.
Ошибка 6. Мотивировать всех сотрудников одинаково
Нельзя подходить к созданию системы мотивации, как к конвейеру, который позволит вам штамповать идеальных сотрудников. Это просто невозможно. Все сотрудники – это люди с разными интересами, предпочтениями и жизненными приоритетами, поэтому и инструменты мотивации в каждом случае должны различаться.
Обязательно обращайте внимания на интересы своих работников и опирайтесь на них при разработке мотивации. Кому-то интересно профессиональное развитие, кому-то — продвижение по карьерной лестнице, а кому-то просто хочется больше общаться с коллегами в неформальной обстановке. Мотивационная база может быть общей, однако должны быть и дополнительные индивидуальные надстройки. Это позволит сотрудникам чувствовать свою важность и значимость их вклада в общее дело.
Что делать
Регулярно разговаривайте со своими подчиненными, чтобы выяснить, что может улучшить их работу. Например, потребность в обучении можно выяснить, задав всего пару вопросов: «Какие задачи сейчас даются особенно трудно?» и «Что нужно для того, чтобы решить эти сложные задачи». Вполне возможно, что сотруднику не хватает именно знаний и навыков для того, чтобы работать продуктивнее. Сами подчиненные редко решаются обратиться к начальству с просьбой оплатить обучение, потому лучше самостоятельно проявлять инициативу в этом вопросе.
Ошибка 7. Не давать обратную связь
Многие руководители считают, что мотивация должна работать сама по себе. Сотрудник выполняет поставленные KPI, получает премию и дополнительные бонусы, а значит понимает, что хорошо работает и руководство им довольно. Однако этого недостаточно. Нужно давать подчиненным комплексную обратную связь по проделанной работе, разбирать сильные и слабые стороны, давать направления для дальнейшего развития. Это необходимо делать, чтобы они оставались лояльным к руководству и четко понимали, в какую сторону нужно идти. Сама по себе обратная связь – это очень мощный инструмент мотивации персонала. Не пренебрегайте им.
Что делать
На планерках и совещаниях возьмите за правило подводить итоги и выявлять сильные и слабые стороны в текущей работе. Именно такая регулярная и качественная обратная связь позволяет сотрудникам четко понимать эффективность своей работы и пути для дальнейшего развития.
И не забывайте, что мотивация – это дорога с двусторонним движением. Вы должны получать отдачу от того, что делаете для своих сотрудников. Для этого необходимо регулярно проводить оценку эффективности существующих инструментов мотивации и корректировать их при необходимости. Если какой-то из инструментов перестает работать, то от него лучше отказаться.
01.01.70
Чертова дюжина ошибок в премировании персонала
Очень часто оказывается, что премиальный фонд в компании – это мертвый груз, который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность. В том, почему так происходит, какие изъяны в системе премирования и в действиях руководителей могут к этому привести, разбирается Олег Кулагин.
Когда посмотришь на существующую практику премирования в различных компаниях, то становится очень грустно и до глубины души обидно за наш российский менеджмент. Ну, сколько же можно на эту тему говорить, писать и обучать? Сейчас все руководители где-то учатся. Кто на курсах руководителей, кто на тренингах и семинарах, а кто-то даже на МВА… Чему они там учатся? Не знаю. Когда они возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не происходит. Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса и не стимулирует руководителей внедрять полученные знания. Это касается и вопросов управления персоналом. В частности, системы оплаты труда. А если быть еще точнее, то премирования работников.
Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение. И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования идиотская. В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается». Но, если мы все такие умные, тогда почему же не можем организовать по уму работу в своей организации? Начальство мешает? Но ведь они тоже считают себя умными. Кто же умнее? Короче, это тема отдельного разговора. Сейчас о другом.
Попробуем сначала понять, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, почему премиальный фонд – это «мертвый груз», который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Рассмотрим лишь основные из них. Для круглого счета пусть их будет ровно 13. С остальными разберемся позже.
Итак, …
Первая ошибка. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника.
Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.
Вторая ошибка. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников.
В случае невыполнения плановых (нормативных) значений показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.
Третья ошибка. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы.
Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.
Четвертая ошибка. При выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.
Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие и др.). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры и др.).
Пятая ошибка. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии сотруднику.
Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.
Шестая ошибка. Отсутствуют утвержденные плановые (нормативные) значения ключевых показателей эффективности.
Вообще-то, премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения. А если они не определены, тогда за что она начисляется?
Седьмая ошибка. Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто.
И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.
Восьмая ошибка. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов.
Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников – это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.
Девятая ошибка. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.
Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное, регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».
Десятая ошибка. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.
Как говорится, «доверяй, но проверяй». Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то «независимая инстанция», проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.
Одиннадцатая ошибка. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями.
Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно, публично.
Двенадцатая ошибка. Оценка и премирование сотрудников проводятся по ошибочным показателям эффективности.
Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.
• Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?
• Для расчета премии используются «окладные» показатели. Это показатели, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100%. По ним нельзя установить «сверхплановые» значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.
• Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI – это, как правило, конечные результаты. А качественные — это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.
• Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.
• В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).
• Неуправляемые показатели, т.е. значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.
Тринадцатая ошибка. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.
Другая ситуация – показатели правильные, но методика… Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя, чаще всего, встречаются изъяны и там, и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.
• Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии.
• Размер премии «привязан» к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое «золотое правило» оплаты по результатам: «Премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!».
• Набор показателей задан жестко «на все случаи жизни». Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.
• Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.
• Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. В организации все должно меняться и совершенствоваться.
• Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен – «якорный» эффект. Сотрудники видят перспективы роста. Кстати, тогда и планы выполняются чаще.
• Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе, в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут «на коленке» самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.
Что тут еще скажешь? С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию. Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной. У меня свой опыт и убеждения. У вас — свои. Вы можете со мной в чем-то не согласиться, и это хорошо, но сути дела это не изменит. Поспорим и разойдемся. А ошибки останутся. Не хотелось бы. Поэтому давайте меньше спорить, а уже на следующий день возьмем и что-то сделаем. Например, исправим хотя бы одну ошибку. Хотя бы в голове, а потом уже на практике в своей организации. И так каждый день тринадцать дней подряд. Утопия? Отнюдь. Проверено. Работает.
http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=287
Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?
Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника
Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».
Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».
Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».
Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.
Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий
Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.
Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.
Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».
Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием
Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.
Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.
Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).
Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.
Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия
От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?
Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.
Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных».
Это хороший совет. Попробуйте!
Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!
Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения
Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.
Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.
Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.
Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.
Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.
Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.
Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.
Почему сотрудники ленятся работать?
Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.
Итак, почему сотрудники косячат?
- просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
- они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
- они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
- в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.
В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.
Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.
Виды мотивации персонала
Материальные поощрения
Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.
Статистика: способы мотивации персонала
1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!
К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.
2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.
3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.
Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников
4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.
5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.
Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.
6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.
Перспективы на будущее
Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.
Доброе слово
Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.
1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.
2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.
3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.
4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.
5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.
Необычные способы
1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.
2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.
3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.
Мотивация сотрудников
Мотивация удаленных сотрудников
Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?
- лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
- лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
- больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
- приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
- проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.
И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!
Возможно вам также будет интересно: