Анализ ошибок бизнес процесса

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.
Классификация видов анализа процессов приводится на схеме №1 ниже.

Схема №1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках статьи рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

С одной стороны SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения.

С другой стороны SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.
В таблице №1 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Подробнее о SWOT-анализе можете узнать здесь.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей — простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа.

Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рисунке ниже приводится пример такой схемы процесса.Рис.1 Проблемные области процесса

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рисунка 1 проводилось анкетирование сотрудников РСУ — ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 1 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая — с привлечением подрядчиков, третья — с выполнением ремонтов, четвертая — с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.
Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь.

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида

Таблица №2. Ранжирование процессов организации

Анализ данной таблицы показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации данная таблица будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в таблице №3 ниже

Таблица №3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. №3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 2. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. №4.

Рис. 2. Цикл PDCA

Таблица № 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. №5.

Таблица № 5. Функции цикла управления

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 3.

Рис. 3. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 4.

Рис. 4. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Таблица № 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 6.

Рис. 6. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 7 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции.

Рис. 7. Отсутствие функций контроля

Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально — на рис. 7 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 8.

Рис. 8. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 8 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 9 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 10).

Рис. 10. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 11.

Рис. 11. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 11 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 11 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.
Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 12 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 12. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.
Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 13 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 13. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей.

В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах ;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
•  прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса;
• затраты на оплату труда исполнителей;
• амортизация оборудования и нематериальных активов;
• затраты на тепло- и энергоносители;
• затраты на связь;
• затраты на получение информации;
• затраты на повышение квалификации исполнителей;
• прочие;

Показатели стоимости продуктов процесса:

• стоимость сырья и материалов;
• затраты на оплату труда;
• амортизация оборудования;
• прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат — выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы — операции» и «операции — готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода — технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 14 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 14. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 15 иллюстрирует данный подход.

Рис. 15. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

• Степень дефектности продукции процесса.
• Количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса.
• Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
• Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
• Сохранность готовой продукции.
• Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
• Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
• Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
• Независимость процесса от изменений в части персонала.
• Управляемость процесса.
• Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
• плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• сравнение с другим процессом:
• среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
• время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
• время выполнения процесса/численность персонала процесса;
• время выполнения процесса/количество функций процесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
• плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
• планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
• плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
• стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
• величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
• рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
• рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
• выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
• фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
• оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
• доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.
  Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
• плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
• плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
• численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
• количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
• степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
• степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
• величина офисной площади на одного сотрудника;
• количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
• плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
• плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
• плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
• количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
• степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
• наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
• количество жалоб/общее количество клиентов.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: В.Репин, В.Елиферов

Источник: материалы сайта cfin.ru

Вся работа компании состоит из бизнес-процессов. Закупка сырья, логистика, создание продукта, привлечение клиентов, продажи — все это процессы. Причем, если у вас большой ассортимент и много способов продажи, каждый из них — это отдельный бизнес-процесс.

Но в большинстве компаний с процессами есть проблемы.

Например:

• Не выписаны процессы в производстве
• Нет четких метрик и регламентов по процессам
• Руководителю сложно поставить задачу команде
• Не получается изменить старую систему, система сопротивляется

Это только несколько примеров. В этом посте Ирина Коробская, руководитель отдела фронтенд-коучей, эксперт системы GoldCoach Profit System (GPS), расскажет о 7 типичных ошибках в бизнес-процессах и о том, как их устранить.

Когда вы хотите чего-то добиться, что-то получить или изменить в бизнесе, вам нужно ориентироваться на цели компании.

Вам нужны цели компании как минимум на 4 периода:

• Долгосрочная перспектива — 15-25 лет
• Ближайшие 3-5 лет
• Цели на год
• Квартальные приоритеты (они состоят из конкретных проектов)

Ответьте себе на вопрос: в вашем бизнесе есть прописанные проекты? Проектов может не быть, а бизнес-процессы точно есть. Потому что это стандартный набор действий, который выполняется для получения заданного результата.
Важно то, что этот процесс многократно повторяется. И если в вашей системе бизнеса есть проблема, нужно понять: что не так с бизнес-процессами.

ТОП-7 распространенных ошибок в бизнес-процессах

Сначала обсудим сами ошибки, а после разберем, как их решить.

Ошибка №1: процесс слишком сложный и запутанный

Вы слышали понятие «карта процессов» в компании? Ее еще называют «архитектура процессов». Это документ, где зафиксированы все процессы, как они должны проходить. Но часто бывает, что 2-3 управляющих в компании садятся описать процесс, у них начинаются ссоры и споры. В результате ничего не понятно, что конкретно нужно делать.

Если вы столкнулись с такой ситуацией, значит, процесс слишком сложный. В нем есть лишние элементы, которые надо убрать. Иногда достаточно просто выстроить все логично, шаг за шагом.

Если вы в компании не можете прописать какой-то бизнес-процесс по пунктам, значит, у вас есть эта ошибка.

Ошибка №2: в процессе есть лишние шаги

Это случается со всеми процессами, которые вы долго не меняли. Бизнес-процесс всегда создается в ответ на какую-то ситуацию. Например, вам нужно продать товар. Вы находите покупателя, продаете, у вас закрепляется процесс.

Но через год товар изменился, вы начали работать с другими клиентами. Значит, пора менять бизнес-процесс. Искать устаревшее и убирать.

Наверняка в постсоветских странах вы встречали здания бывших заводов, которые переделали под офисы. А вы знаете, как в них попасть? Сначала на проходной нужно обратиться к охраннику, тот звонит и спрашивает, можно ли вас пропустить. Потом выдает пропуск, который нужно прикладывать к дверям. А выйти с территории вы можете, только когда вернете пропуск.

Это пример ненужных шагов в бизнес-процессе, которые тратят время и клиента, и предпринимателя.

Ошибка №3: в процессе есть ставшие неэффективными (устаревшие) шаги

Отслеживайте шаги, которые становятся неэффективны с развитием процесса.

В середине 2016 года у нас в компании было 5 коучей. Я завела каждому файл, рассказала, как заполнять его по итогам работы за месяц. Файл назывался «Акт выполненных работ коуча».

Я собирала статистику из этих файлов, а моя коллега из бухгалтерии отслеживала, кому и сколько нужно заплатить. Когда в команде было 5-7 человек, процесс работал. Затраты на него были небольшие.

Но отдел коучей начал быстро расти. Скоро их стало уже 18, и пользоваться той же системой статистики стало невозможно. Процесс стал неэффективным. На него пришлось бы тратить кучу времени, стало легко запутаться и ошибиться в огромном массиве данных, неправильно рассчитать зарплату.

Это пример бизнес-процесса, в котором есть опасные для компании неэффективные шаги.

Ошибка №4: нет описания командной работы разных отделов или сотрудников

Часто в бизнесе, особенно в больших компаниях, в одном проекте нужно задействовать сотрудников из разных отделов. В этом случае нужно, чтобы каждый понимал, что он должен делать. Чтобы был четкий алгоритм, а не работа по принципу «я сделал так, как понял задачу».

Например, менеджер продал продукт. Теперь его нужно доставить — это задача отдела логистики. Плюс клиенту нужны дополнительные услуги — работа для другого отдела.

Для клиента это все звенья одного процесса. Но в нем задействованы разные люди из разных отделов компании. А когда в ней нет правил передачи одного этапа работы от сотрудника к сотрудники, получаются задержки, ошибки и испорченная репутация компании. В итоге — потеря клиентов и прибыли.

Ошибка №5: в процессе задействованы «лишние» руководители и лишний контроль

Продукт компании GoldCoach – это коучинг, услуга. Менеджер продает эту услугу, коуч должен ее предоставить.

Это было очень просто, когда в компании было всего 5 коучей. Но со временем отделы продаж и коучей росли. А с ними росло и количество коммуникаций между каждым менеджером и коучем. Со временем это количество стало сумасшедшим.

Тогда мы приняли решение, что коучи со всеми проблемами будут идти ко мне, а все менеджеры – к Богдану Куринному, руководителю отдела продаж.

Но решение оказалось неправильным. Получилось, что мы с Богданом начали тратить огромный кусок своего времени на то, чтобы объяснить менеджеру и коучу, что каждый из них имел в виду. Это пример контроля, который был не нужен.

Возникали «вертикальные колодцы»: я лишний человек в процессе, мне на утверждение приносят документ, а он у меня на 25 месте в списке приоритетов. Документ«висит», а весь процесс тормозится.

Получалось, что я контролирующее и утверждающее звено, сама создаю провал в работе процесса. Все из-за того, что на мне лежат обязанности, которых не должно быть. Процесс нужно переделать, чтобы не возникало «вертикальных колодцев».

Ошибка №6: недостаточный контроль

Можете ли вы контролировать процесс, когда точно не знаете, как он должен проходить и к чему привести? Конечно, нет. Но это частая ситуация во многих бизнесах: руководитель не понимает, что именно и как делает команда. А еще хуже, когда сам исполнитель не понимает, что ему нужно делать.

В такой ситуации не прописаны ключевые показатели по процессу и нет промежуточной точки контроля. Не всегда точки контроля можно измерить цифрами, но они должны быть понятны.

Если этого нет, вы не можете сказать, что контролируете процесс.

Ошибка №7: описание процесса на бумаге не совпадает с реальностью

С этим хорошо знакомы предприниматели, которые внедряли скрипты в отделе продаж. Это ситуация, когда скрипт прописан, а продавцы по нему не работают. Процесс лежит у них перед глазами, но они его не придерживаются.

Если вам кажется, что какой-то процесс в компании не эффективен, сначала проверьте: а действительно ли команда делает все так, как прописано?

Как за 3 шага исправить ошибки в бизнес-процессах

• Опишите процесс
• Уберите из него все лишнее и неэффективное
• Контролируйте, чтобы сотрудники выполняли процесс по описанию

Когда процесс четко описан, оптимален и выполняется согласно описанию, у владельца бизнеса появляется четкое понимание, как это работает.

И речь не только о небольших процессах внутри отделов. Часто владелец бизнеса признает: у него нет понимания, как построен процесс на каждом отдельном рабочем месте.

При этом у владельца есть иллюзия, что он знает, как эти процессы работают между собой. Но когда руководители разных отделов садятся описывать, как происходит взаимодействие, владелец узнает много нового.

4 выгоды от прописанных процессов в компании

1. Когда процесс стандартизируется, у всех сотрудников появляется возможность показывать одинаково хороший результат.

Ведь вы описываете процесс и закладываете в него лучшую процедуру из всех возможных. Соответственно, опишите процесс, и вырастет качество работы компании.

2. Бизнес становится управляемым. Вы сможете влиять на результаты и улучшать их. Если же вы не управляете процессами, вы не управляете результатами.

3. Вы снижаете влияние человеческого фактора. Когда работает система, становится меньше эмоций и ошибок, а результат – лучше.

4. Когда процесс стандартизирован, у вас появляется возможность снизить издержки на более дорогих сотрудников.

У многих собственников бизнеса есть «голубая мечта» – нанять генерального директора, который все наладит. Они ждут, что придет человек, который сам знает, какими должны быть процессы. Придумает их, отладит, и бизнес будет работать как часы. Да, такие люди существуют, только стоят они очень дорого.

Человек, который знает, как сделать процессы оптимальными, будет очень дорого стоить. Во много раз дороже чем тот, кто не знает, но готов получить от вас четкий чек-лист и следовать ему. И такой сотрудник будет работать не хуже первого.

Как создать систему оптимальных процессов в компании

Выберите время, соберите руководителей отделов и опишите ваши бизнес-процессы. Сначала сделайте это просто, по пунктам, без детализации.

Есть 2 способа описания процесса:

1) Описать, как процесс выглядит сейчас, и думать, как его улучшить

Часто на это уходит много времени. Тем более, если у вас не измеряются показатели эффективности, вы не сможете найти истину в этом споре.

2) Лучше, когда вы представляете, каким должен быть процесс в вашей идеальной картине мира

Представьте, что процесс уже оптимален: как вы пришли к нему? Что лишнее убрали?

После того как вы прописали процесс, тестируйте его. Дайте компании тестовое время – например, 3 дня. Отслеживайте, как изменятся ключевые показатели. Постоянно собирайте обратную связь у клиентов и команды.

6 параметров, которые должны быть у оптимального процесса

Четкое и понятное название. Например, в GoldCoach есть процесс «Как передать клиента коучу в 24 часа после оплаты».

Определенные границы. Должно быть понятно, где он начинается и где заканчивается – где начинается другой процесс.

Цель. Часто мы привязываем цели к проектам. Но у процесса тоже должна быть цель – четкая, понятная, измеримая. Это то, на чем основывается ваше ежемесячное планирование.

Процессы – это повторяющиеся цикличные действия. Соответственно, вы планируете, какие результаты хотите по ним получить, и ставите себе цели. В большинстве процессов у вас должны быть ежемесячные показатели.

Свой менеджер. Это человек, который отвечает за весь процесс в целом, отчитывается по результатам.

Промежуточные точки контроля. Не допускайте, чтобы процесс шел самотеком. Тогда вам будет непонятно, в каких местах его можно проверить.

Документация. Закрепите за каждым процессом человека, который отвечает за документацию (описание процесса). Документация процесса – это чек-лист, описание или схема. И чем они проще, тем лучше. Описание процесса должно быть максимально наглядным и понятным.

Расскажу историю для примера. Один студент полетел учиться в США и, пока учил английский, устроился на подработку – сортировать мусор. С ним работали китаец и мексиканец, они тоже не знали английского.

Работникам раздали футболки с цифрами 1, 2, 3 и картинку на листе бумаги, что и как нужно делать. И парни отлично работали вместе.

Проблемы начинались, когда заканчивался рабочий день. Трое пытались договориться, куда пойти поесть, но у них ничего не выходило. Не хватало знания языка.

Обычно описание процессов закрепляют за руководителями отделов. Они прописывают новые процессы, собирают обратную связь и обновляют старые описания, доводят их до всех сотрудников.

Руководители отделов также должны контролировать сотрудников, чтобы они выполняли процессы строго по описаниям.

Отслеживайте, чтобы бизнес-процессы регулярно обновлялись и оптимизировались. Введите правило в компании: оптимизировать процессы, например, каждые две недели. Особенно важны это делать, когда вы видите повторяющиеся проблемы в компании. Часто бывает достаточно изменить какой-то процесс, чтобы проблемы исчезли.

P. S. Вы предприниматель или управленец — и У ВАС НЕТ ВРЕМЕНИ?

Скорее всего, вы просто делаете… слишком много. Все ваше время забито «дурными» действиями, из которых, если повезет — одно приносит деньги и результаты.

Остальные только пожирают ваше бесценное время (в конце-концов, у вас и Илона Маска все те же 24 часа в сутках)… Секрет в том, что вам нужны прицельные действия, которые приносят деньги.

Какие — вы откроете в нашем новом чек-листе «27 действий, которые приносят деньги в бизнесе».

Эти действия мы собрали за 8 лет в исследовании привычек и действий более 20 тыс. предпринимателей, ТОП-менеджеров и опытных экспертов в сообществе GoldCoach.

Забирайте сейчас, пока доступ открыт ⇒ скачать чек-лист «27 действий, которые приносят деньги»

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального» сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:

1. Визуальный анализ графической схемы процесса.
2. Анализ времени выполнения процесса.
3. Анализ потерь, возникающих при выполнении процесса.
4. Анализ потенциала автоматизации процесса.

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителями, а три — специалистами.
Роль А — сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же — потребитель результата процесса — расчета количества и стоимости.
Роль Б — руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет.
Роль В и Роль Г — это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач, выполняемых вручную (точнее, «ногами»), использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Рис. 1. Схема бизнес-процесса.

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса, необходимо убедиться в том, что:

• схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
• схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схема процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:

• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передачу результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

Рис. 2. Результаты визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.

Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», скорее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителях на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае — это Роль, А, инициатор) не получает результат выполнения процесса — «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:

• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач — создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. Нормативное время выполнения, в минутах.
2. Фактическая трудоемкость, в минутах.
3. Календарное время выполнения, в минутах.

Нормативное время выполнения — это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях — когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость — это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи — это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто — процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы над документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Рис. 3. Анализ времени выполнения процесса. Схема.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом — около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность — 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

1. Проверить расчет.
2. Проверить и согласовать расчет.
3. Распечатать и передать расчет на согласование.
4. Передать расчет на согласование.
5. Выполнить расчет количества.
6. Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Рис. 4. Анализ времени выполнения процесса.

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить — это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS), учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

• потери, связанные с перепроизводством;
• потери, связанные с ожиданием;
• потери, связанные с транспортировкой;
• потери, связанные самой обработкой;
• потери, связанные с ненужными запасами;
• потери, связанные с ненужными движениями;
• потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Рис. 5. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса.

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса

На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.

Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе, совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».

Рис. 6. Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса:

• вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса;
• горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.

С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.

Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема оптимизированного и автоматизированного в BPMS процесса. (Красным показан прогноз календарного времени выполнения).

Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса — 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA — максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) — 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).

Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.

Рис. 8. Прогноз времени выполнения процесса «Как должно быть».

Резюме

Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т. п.).

Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).

В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

Опубликовано по материалам:
https://repin.guru/articles/biznes-protsess-na-ladoni-prostye-metody-analiza-i-optimizatsii/

Апрель 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Деловая игра на основе имитации процесса в Business Studio

Сквозные бизнес-процессы в компании

Документирование систем управления

Карточка бизнес-процесса — инструмент руководителя

Автор: Елена Иванова, консультант по управлению, руководитель консалтинговой практики ГК «Раздолье».

Внедрение процессного подхода, совершенствование или реинжиниринг бизнес-процессов являются действенными инструментами для повышения эффективности предприятий. Но не всегда эти инструменты приносят желаемый результат. В этой статье я расскажу о том, почему так происходит и как правильно подходить к совершенствованию бизнес-процессов, чтобы получить реальный эффект.

Применение процессного подхода к управлению предполагает, что деятельность предприятия выстраивается через поэтапную трансформацию каких-либо продуктов (сырья, материалов, комплектующих, готовой продукции, информации или интеллектуального потенциала сотрудников) в отчуждаемый и полезный результат. Этот результат всегда должен иметь своего потребителя, внешнего или внутреннего. Таким образом, обеспечивается сквозная деятельность, связанная между собой.

В отличие от функционального подхода, когда деятельность «нарезана» на сходные между собой задачи (функции), а сквозные связи при этом упускаются из внимания. Продуктовый подход является частным случаем процессного, т.к. рассматривает управление созданием продукта исключительно для внешнего потребителя.

Поэтому оптимизация бизнес-процессов является одним из основных инструментов повышения эффективности работы предприятия. Эта деятельность может осуществляться по-разному: от внедрения процедур постоянного мониторинга и совершенствования, до целенаправленного радикального изменения (реинжиниринга). И от того, как компания выстроит эту работу (а по сути, выстроит «процесс совершенствования бизнес-процессов»), зависит результат, который она получит. Будет ли эффект положительным, или наоборот – изменение бизнес-процессов приведет компанию к еще большим проблемам.

Какие ошибки наиболее часто совершаются при изменениях бизнес-процессов и что нужно делать, чтобы их избежать? Об этом я и расскажу в своей статье.

Ошибка номер один: отсутствие системного подхода

Любая целенаправленная деятельность, чтобы она была управляемой, должна включать в себя три основных элемента:

Первая часть как правило поддерживается разного рода регламентами, вторая — в современном мире обеспечивается за счет средств автоматизации, третья — традиционно управляется за счет системы оплаты труда.

А поскольку любой бизнес-процесс является целенаправленной деятельностью, то его эффективность обеспечивается гармоничным сочетанием и связями всех трех перечисленных выше элементов.

Исторически сложилось так, что российские предприятия много сил и времени уделяли регламентации. При этом под регламентацией понималось создание всяких внутренних бумажных документов, описывающих разные правила. В своей практике, приходя на предприятие, я регулярно сталкиваюсь с тем, что мне предъявляют тома регламентной документации, на создание и актуализацию которой тратится куча сил и времени. Но когда начинаешь разбираться по факту, что и как делают сотрудники на местах, выясняется, что регламенты не работают.

Самое простое решение, которое обычно применяют для решения этой проблемы, – создание гигантской службы контроля качества, которая будет постоянно мониторить выполнение регламентов. А это – дополнительные издержки.

С другой стороны, в современных условиях тотальной цифровизации компании впадают в альтернативную крайность – внедрение информационной системы, в которой вроде бы жестко зарегламентированы все бизнес-процессы. Но здесь вас ждет другая ловушка. Во-первых, не все бизнес-процессы детально прописаны в алгоритмах системы, чтобы их прописать нужны правила, т.е. те самые «регламенты». Во-вторых, разные предприятия, даже работающие в одной отрасли, имеют свои объективные уникальные особенности, связанные с ментальностью людей конкретного региона, культурой управления, небольшими «ноу-хау», обеспечивающими преимущества на рынке. И их также нужно учитывать при автоматизации. Чистое внедрение суперсовременной информационной системы не повысит вашу эффективность. Данные вы получать будете, но если не будет выстроен правильный порядок физических действий, проверить их достоверность или актуальность вы не сможете. Недостаточно просто описать «правильные» бизнес-процессы и их зарегламентировать в должностных инструкциях, графических схемах, стандартах и иных внутренних документах. Результатом выполнения любой операции бизнес-процесса является какой-то объект, который можно оценить. Таких объектов два: физический «продукт» (например, болванка, положенная на склад в результате производства, или договор, переданный клиенту) и информация (т.е. регистрация в виде данных факта совершения этой операции). Вторую часть обеспечивает информационная система.

Процесс должен быть «прошит» в компании так, чтобы задавать правила выполнения действий и ввода данных о результатах их выполнения. Поэтому первое правило при совершенствовании бизнес-процессов: любое изменение физической деятельности должно быть поддержано адекватными алгоритмами и ограничениями информационной системы.

Например, рассмотрим процедуру промежуточного контроля качества в процессе производства. Если ОТК или лаборатория будет сама решать, в какой последовательности и сколько времени она будет проверять полуфабрикаты, у вас собьётся производственный цикл. Поможет ли в этом бумажный регламент? Нет, потому что в действие вступает человеческий фактор (кто-то отвлек, попросил срочно сделать другую проверку и т.п.). А если в информационной системе есть технологическая карта с регламентной длительностью операции «контроль качества», сотрудник вынужден ее выполнить вовремя, т.к. система назначает ему эту задачу, и сама ставит приоритет выполнения (если на проверку одновременно поступает несколько продуктов). В случае отклонения по срокам в системе зафиксируется факт отклонения. И тут в действие должна вступить мотивация.

Другой пример: классическое согласование условий договора или размера скидки клиенту. Если в системе у вас настроена последовательность согласований по уровням ответственности, правила предоставления особых условий (допустимый размер скидки в зависимости от должности «согласанта»), у сотрудника отдела продаж не будет возможности просто подойти к руководителю и в индивидуальном порядке согласовать для клиента условия, не акцептованные с договорным отделом или с экономической службой. Про то, как это должно быть связано с мотивацией, я расскажу ниже.

Ошибка номер два: некорректная система контроля

Проблема, с которой приходится работать в практике контроль исключительно по итоговым результатам отчетного периода или завершенного бизнес-процесса. Почему это является проблемой?

Любой бизнес-процесс имеет определенную длительность во времени. И чем глобальнее бизнес-процесс, тем более длительное время он выполняется. Согласование тех же договоров, по моему опыту, может проходить от нескольких дней (в небольших компаниях) до 2-3 месяцев (если речь идет о крупных гос. корпорациях). Если контролировать результат только по конечной точке (подписан/не подписан договор), через какое-то время вы можете обнаружить, что срок согласования давно прошел, а договор где-то «застрял». И через три месяца довольно сложно разобраться, где застопорился бизнес-процесс и почему это произошло. Результат — компания потеряла контракт или сорвала сроки его выполнения, т.к. позже запустила работу по контракту.

Другой пример, наиболее острый в текущей реальности: поставка сырья, материалов или комплектующих для производства. Если ваши компоненты закупаются в других странах, то риски отклонений в сроках сейчас как никогда высоки. Сырье может застрять на таможне или в перевалочном пункте в порту на неопределенное время и по любой причине. При этом планирование производства идет своим ходом, не зная, что через месяц нужное сырье на склад не поступит. В результате, при наступлении «часа икс» заказ на производство зависает, в срочном порядке запускается процесс перепланирования.

Если же внедрить в регулярную деятельность и зафиксировать в информационной системе промежуточный контроль по ключевым точкам (промежуточным результатам выполнения бизнес-процесса), вы сможете отслеживать отклонения раньше, чем они привели к глобальному сбою в работе и гибко корректировать деятельность. Что для этого нужно сделать?

1) Научиться декомпозировать бизнес-процесс на самодостаточные логические этапы (их обычно называют «подпроцессами» и «процедурами»).

2) Определить ключевые измеряемые результаты каждого этапа, индикаторы контроля этих результатов и их отклонений. Например, для логистических процессов таким индикатором должно стать получение скан-копий документов приемки/передачи продукции в перевалочных пунктах с фиксацией даты совершения операции «план» и «факт».

3) Построить в компании процедуры сбора данных по этим индикаторам, настроить в информационной системе последовательность выполнения бизнес-процесса и систему ввода данных по точкам контроля.

4) Внедрить автоматическое формирование отчетности или дашборд-панели, позволяющие отслеживать отклонения по контрольным точкам процесса.

Внедрение системы контроля по ключевым точкам обеспечивает гибкость и оперативность реагирования на отклонения. Следовательно — позволяет повысить эффективность процессов за счет своевременной реакции на потенциальные сбои с меньшими для компании усилиями и потерями. Кроме того, такой контроль позволит выявлять точки, в которых отклонения наиболее часты. А значит понимать, где в вашем бизнес-процессе «узкое горло» и использовать это для дальнейшего усовершенствования.

Ошибка номер три: неправильно закрепленная ответственность за бизнес-процессы

Так как любой бизнес-процесс связан с формированием полезного продукта для внешнего или внутреннего потребителя, важно правильно назначать ответственных за этот продукт. То есть «владельцев бизнес-процессов». И здесь как правило наблюдается два вида ошибок.

1) Излишняя централизация, когда несколько бизнес-процессов, влияющих друг на друга, объединяется под одного руководителя второго или ниже уровня управления.

Задачу, которую пытается таким образом решить компания – сокращение затрат на руководящий персонал и упрощение жизни вышестоящему руководству (ведь проще общаться с двумя-тремя доверенными лицами, чем с пятью-шестью конфликтующими менеджерами).

В чем проблема, скажете вы? А проблема состоит в том, что руководитель, отвечая за результат согласованного взаимодействия разных бизнес-процессов, в случае проблем может не захотеть признаваться в своей некомпетентности. Начать покрывать ошибки свои и подчиненных.

Пример из практики, с которым часто приходится сталкиваться: Коммерческий директор, который отвечает одновременно и за закупки, и за продажи. Следствие – подстраивание закупок под продажу (закупаем только то, что легко можно продать) или наоборот (продаем только то, что удобно было купить или то, о чем договорились менеджер с поставщиком). В результате, компания может не среагировать на изменение спроса на рынке или недополучать прибыль, продавая продукцию по не оптимальной себестоимости.

2) Назначение владельцем бизнес-процесса того, кого «не жалко».

В ситуации ограниченности ресурсов компания как правило начинает экономить. Но при этом пытается сохранить контроль и управление. В результате бизнес-процесс, не являющийся профильным, передается в подразделение, которое по мнению руководства «меньше всех загружено» или «занимается чем-то подобным».

Классическими примерами таких решений является назначение бухгалтерии ответственными за кадровый учет (по принципу, «это ведь тоже учет») или начальника склада – за безопасность («он же отвечает за склад и физически находится там, вот пусть и обеспечивает охрану продукции»).

Последствия таких решений могут быть самыми разными. Как минимум, ответственные за непрофильную деятельность, обычно выполняют ее плохо. В случае с кадровым учетом это выясняется при проверках трудовой инспекции с соответствующими штрафами и разбирательствами. Ну а в пределе – использование полученных полномочий в личных целях (если результаты никто все равно не может проверить). В примере с охраной склада это вылилось в подпольную продажу неликвидной продукции на сторону.Как избежать подобных проблем?

1) Всегда использовать правило «внутреннего конфликта». Ответственность за бизнес-процессы должна быть распределена таким образом, чтобы сторона, заинтересованная в результате, была вне управления этим бизнес-процессом, могла выставлять требования к качеству результата и сигнализировать «наверх», если возникают отклонения.Классические примеры: производство-продажа, продажа-закупки (или производство-закупки), производственное планирование – оперативное производство, складское хранение- складской учет и т.п.

2) Внедрять в практику политику внутреннего потребителя. Когда у каждого бизнес-процесса и подпроцессе есть результат, который кому-то нужен, и ответственный за этот результат. При этом четко определены требования к качеству результата и срокам его предоставления.

3) Опять же, настроить эту модель в информационной системе через разграничение ролей и прав доступа к данным, систему отчетности и процедуры согласования документов.

4) Для непрофильных процессов рассмотреть возможность их профессионального аутсорсинга, если компания не готова выделить внутренние ресурсы для их поддержания собственными силами или если объем работы по этому бизнес-процессу недостаточен для полноценной штатной единицы.

Ошибка номер четыре: мотивация как «параллельная реальность»

Как я уже говорила выше, эффективность бизнес-процессов обеспечивается гармоничным сочетанием трех элементов: деятельность – информация – мотивация. Поэтому теперь остановимся подробнее на мотивации. А если быть точнее, на материальном стимулировании.

Выстраивание системы мотивации — сложная и многоплановая задача. Существует множество подходов и взглядов на мотивацию. В последнее время все больше получает распространение теория поколений Y, Z и прочее, где основной посыл – материальное стимулирование не главное. Но на мой взгляд правда состоит в том, что люди, которые не хотят зарабатывать деньги, просто не работают (занимаются блогерством, самореализацией и другими различными практиками). А те, которые работают, хотят получать за свою работу доход. Это означает, что на их поведение можно и нужно влиять через влияние на структуру и условия получения дохода.

Проблема состоит в том, что за мотивацию в компании отвечают либо сами руководители (если на предприятии нет профессиональной HR службы), либо высшее руководство (которое обычно выплачивает премию субъективно, по внутренним ощущениям «кто больше себя проявил»). А когда мотивацией занимается HR специалист, он зачастую не имеет представление о бизнес-процессах. И выстраивает систему премирования, исходя из прошлого опыта, либо на основе последних тенденций, современных или наиболее интересных на его взгляд практик.В результате сотрудники получают премии в лучшем случае за конечный результат своего бизнес-процесса (например, за выполнение плана продаж). Следствие – бизнес-процессы формально выполняются согласно регламенту, но качества о и эффективность отсутствует.

Пример из практики: служба качества в компании, которая замотивирована на сроки отработки претензий клиентов к качеству продукции. Но при этом не замотивирована на выявление и устранение причин, которые потенциально могут привести к возникновению претензии. В результате вся деятельность службы подчинена «борьбе с претензиями клиентов», а не опережающему повышению качества.

Другой пример: руководитель отдела продаж, у которого огромный оклад и небольшая премия за выполнение плана продаж. В результате вся деятельность отдела заточена не на расширение рынка сбыта, а на поиск наиболее крупных и денежных клиентов, чтобы одной сделкой закрыть все потребности в доходе.

Система мотивации является частью поддержки бизнес-процессов. Поэтому должна выстраиваться и изменяться вместе с их изменениями. Правила, которые необходимо применять, если вы хотите, чтобы бизнес-процесс был эффективен и постоянно совершенствовался:

1) В системе оценки и премирования сотрудника должны быть факторы, связанные с результатами его зоны ответственности в бизнес-процессе. Причем мотивировать нужно не только на конечный, но и на промежуточный результат (см. Ошибка номер два).

2) Мотивировать нужно не только и не столько на результативность (прямые показатели), сколько на эффективность (долевые или взвешенные показатели, отношение полученного эффекта к затраченным усилиям).

3) Дискретность оценки и выплаты премии за достижение результата должна коррелировать с длительностью его получения. Если вы премируете за промежуточные результаты бизнес-процесса – это необходимо делать ежемесячно. Если за конечный – зависит от длительности получения результата (возможны квартальные или годовые премии).

4) При изменении бизнес-процесса (последовательности и содержания действий, ответственности за бизнес-процесс и его этапы) необходимо запускать пересмотр системы мотивации.

5) В системе мотивации должна быть учтена инициатива по усовершенствованию бизнес-процессов (премии за рац. предложения или реализованные изменения, процент от полученной экономии или дополнительного дохода).

Ошибка номер пять: «есть слона целиком»

Анализ и оптимизация бизнес-процессов не может продолжаться долго. Иначе компания устает, процессы меняются и все теряет смысл. Сам анализ процессов должен занимать от нескольких недель до трех месяцев (если требуются комплексные изменения по многим направлениям деятельности), но не более. А вот оптимизация, т.е. переход к целевому состоянию может длиться дольше (по моему опыту, от полугода до года). Но при этом она должна давать какие-то осязаемые результаты каждые 2-3 месяца.Поэтапная классическая схема: «сначала описываем «как есть», потом оптимизируем «как надо», потом внедряем изменения и только потом автоматизируем» не работает.

Слишком быстро сейчас меняется окружающая нас реальность. А это означает, что нужно:

1) Уметь «дробить» (т.е. декомпозировать) процессы на логические этапы (подпроцессы) и проводить улучшения по этапам процессов на более коротких отрезках.

2) Выделять при анализе корневые проблемы. Т.е. те болевые точки, устранение которых даст максимально быстрый и полезный эффект. Но при этом учитывать связи изменяемой зоны со всей деятельностью компании, чтобы не получился неуправляемый «эффект бабочки».

3) Правильно подбирать состав команды, которая будет заниматься этой деятельностью.

Если в компании нет специалистов, компетентных в описании и совершенствовании бизнес-процессов, лучше привлечь профессиональных консультантов. Но при этом таких, которые способны гибко подходить к решению задачи и обучать внутреннюю команду своим технологиям. Тогда вы сократите затраты на проект и сформируете у себя в компании компетенции, способные в дальнейшем поддерживать технологию и совершенствовать бизнес-процессы собственными силами.

В заключение, или Ошибка номер шесть

Как я уже говорила в самом начале, управление совершенствованием бизнес-процессов, — это тоже бизнес-процесс. Т.е. регулярно совершаемая деятельность, которая называется «Управление развитием».Основная ошибка состоит в том, что руководители фокусируются на текущих задачах (заказы клиентов, планы производства, отгрузки, поиски кредитов и т.п.), не выделяя при этом времени на развитие. В результате потребность в анализе и оптимизации бизнес-процессов возникает как ответ на острую проблему/сбой в работе. Либо в ситуации, когда компания начала резко проигрывать позиции на рынке, беспричинно увеличивать расходы и в итоге терять прибыль. Во втором случае на оптимизацию бизнес-процессов у компании может просто не хватить физических и финансовых ресурсов.Основное правило, которое нужно соблюдать – выстроить регулярную деятельность по мониторингу отклонений и перманентному улучшению бизнес-процессов. Эволюционно, точечно, с минимальными усилиями и затратами для компании, в отличие от жесткого реинжиниринга.Комплексные проекты по оптимизации или реинжинирингу бизнес-процессов также нужны. Но они должны осуществляться в трех случаях:

1) Существенные изменения рынка, требующее изменения стратегии, технологий работы, перестройки деятельности. Либо осознанно принятая руководством инновационная стратегия, которая должна обеспечить компании прорыв и для реализации которой требуется перестройка ее деятельности.

2) Приобретение нового актива, который нужно встроить в общую систему управления. А, следовательно, изменить процессы внутри приобретенной компании и собственные процессы управления с учетом расширения.

3) Подготовка компании к комплексной автоматизации или переходу на другую информационную систему. В этом случае, аудит бизнес-процессов для уточнения требований к автоматизации, и их определенная адаптация под механизмы новой системы неизбежны.

Как выстроить деятельность по регулярному мониторингу и совершенствованию бизнес-процессов? Ответ простой: подойти к этому как к бизнес-процессу:

1) Описать эту деятельность в виде бизнес-процесса по всем правилам формализации бизнес-процессов. Для этого в компании должны быть специалисты, компетентные в области процессного подхода, знающие нотации и средства моделирования бизнес-процессов, методы анализа и совершенствования.

2) Выделить «владельца бизнес-процесса». Обычно в компаниях это отдел организационного развития или служба управления качеством (если под управлением качеством понимается не только качество продукции).

3) Настроить информационную систему таким образом, чтобы она поставляла необходимую информацию: отчеты от отклонениях по контрольным точкам, статистика причин и видов отклонений в разрезе бизнес-процессов и подразделений. А также решить вопрос об автоматизации описания, регламентации, проверки и поддержки изменений бизнес-процессов.

4) Запустить проект по вводу нового бизнес-процесса в регулярную деятельность предприятия.

В своей практике я регулярно выполняю проекты по подготовке внутренних команд и настройке процессов совершенствования бизнес-процессов: помогаю выявить сотрудников, способных поддерживать эту деятельность, обучаю их необходимым инструментам и методикам, сопровождаю их работу на начальных этапах (проверяю результаты, подсказываю решения, помогаю устранить ошибки).

Лучше всего запускать такой проект в рамках задачи по оптимизации какого-либо бизнес-процесса или группы бизнес-процессов. Таким образом, компания может решить сразу две задачи: повысить эффективность в проблемной зоне и на живом примере выстроить внутри деятельность по дальнейшему совершенствованию бизнес-процессов.

�����: �������� � ������������ ������������� ������-���������

������ ������ ��������

������ ������ ��������

����� ������� ������ ��������:

1)�������������� ��������� ������ ��������;

2)��������� ������ ��������;

3)���������� ������ � ��������.

��������� ������, ������� ����� ��������� ��� ������������� ������-���������:

? ���������������. ������� �������� � �������� ��������, �������� ���������� �����������, ��������� ��� ��������������� �������;

? ��������������. ������������ ������������� �������������� �������� � ��������� ������ ��������. ��� �������� � ����������� ���������� ���������� ��� � ��������� ��������;

? ������������� ���������������. ��������������� �������� � �������������, ��� �������������;

? ���������������� ���������������. ������� ��������� ����� ��������� � ������������ ����������.